Le petit bureau de Rajeev Samant est un drôle d'endroit tout en fouillis. Sur la table, à côté d'un ordinateur portable, le menu d'un restaurant à la mode. Une encyclopédie consacrée aux vins de Bordeaux, dont certaines pages sont cornées et annotées. Et quelques bouteilles de vin rouge et blanc ouvertes. Le patron de Sula vient d'offrir une dégustation à quelques clients. Et visiblement, ceux-ci ont apprécié la dernière production maison. « Ce qui est formidable dans ce métier, c'est que vous ne vendez pas seulement un produit, explique Rajeev Samant, rayonnant. Il s'agit d'âme, d'art de vivre et de bonheur. » A 41 ans, malgré ses faux airs de play-boy dilettante, celui qui se définit comme « un créateur et un artiste » est quelqu'un de tout à fait sérieux. Son entreprise, qui produit 3 millions de bouteilles de vin par an, est l'une des success stories indiennes les plus étonnantes de ces dernières années.

Tout a commencé par un gros coup de blues. Au milieu des années 90, Rajeev Samant est un jeune loup du high-tech dans la Silicon Valley californienne. Sitôt son diplôme d'ingénieur obtenu à Stanford, ce rejeton d'une famille de la bourgeoisie indienne restée au pays s'est fait recruter par Oracle, le géant américain de l'informatique. Mais Rajeev Samant n'a aucune envie de faire sa vie aux Etats-Unis. Il prend un billet d'avion et revient au pays sans trop savoir ce qu'il y fera.

En se baladant sur les terres de sa famille, qui possède 8 hectares sur les rives du fleuve Godavari, à une centaine de kilomètres au nord de Bombay, Samant a une illumination : il va y planter de la vigne et y produire son vin. A l'époque, c'est osé : personne ne fait de vin en Inde et, surtout, personne n'en boit. Son pari est pourtant un succès. En multipliant les dégustations dans les hôtels, dans les bars et grâce à son talent très sûr pour la communication, Samant a réussi à convaincre les Indiens de la classe moyenne qu'un verre de vin est ce qu'il y a de plus branché, de plus glamour. Avec ce résultat : chaque année, les vins Sula, les seuls sur le marché, augmentent leurs ventes de 50 % ! Et les Indiens ne sont pas seuls à apprécier ce sauvignon made in India. Samant vend 10 % de sa production au Japon et a même séduit quelques clients français (Alain Ducasse, le Drugstore Publicis ou l'hôtel Byblos à Saint-Tropez...).

9 % de croissance par an

Rajeev Samant est l'un des nouveaux maharajas du business. Ses aînés sont connus. Ils s'appellent Tata, Mittal, Ambani ou Birla, ces tycoons qui font la une des journaux financiers du monde entier. Lakshmi Mittal, parce qu'il est le numéro un mondial de l'acier depuis qu'il a racheté l'européen Arcelor en 2006. Tata, parce qu'il s'apprête à lancer une voiture à 2 000 euros qui va révolutionner l'industrie automobile ou parce qu'il s'est offert voilà peu les marques mythiques Land Rover et Jaguar. Mukesh Ambani, parce que avec son frère il pèse 5 % du PIB Indien, ce qui fait de sa famille la plus riche du monde. Mais ces « stars » redoutées et vénérées dans le monde des affaires ne sont plus seules. Avec 9 % de croissance annuelle depuis 2005, l'Inde compte désormais des dizaines de milliers d'entrepreneurs lancés à la conquête du monde. Et rien ne semble les arrêter. Il y a quelques jours, le groupe Mahindra s'est offert le troisième constructeur mondial de tracteurs. Ironie de l'histoire, c'est une entreprise... chinoise. Le pays compte aujourd'hui plus de 100 000 millionnaires en dollars. Et une centaine de milliardaires.

Tulsi Tanti est l'un d'eux depuis moins de dix ans. Son destin est édifiant. C'est en 1994 que ce petit industriel du textile basé dans le Gujerat installe une sorte de moulin à vent sur son terrain. Son but : réduire sa facture d'électricité. Tanti se passionne pour la technologie des éoliennes. Il en achète une deuxième. Puis se reconvertit dans l'énergie : il installe des turbines dans sept Etats indiens. Evite de justesse la faillite après le cyclone de 2002 qui détruit ses investissements. Et devient un géant : son entreprise, Suzlon, emploie aujourd'hui 11 000 personnes dans le monde et semble atteinte de boulimie. Ses dernières conquêtes : la Chine et l'Allemagne, où il a raflé Repower au nez d'Anne Lauvergeon (Areva). Pour la modique somme de 1 milliard d'euros.

Diplômée de Harvard

Swati Piramal appartient égalementdepuis quelques années déjà au club des maharajas du business. Avec cette particularité : c'est une femme. « Il y a encore vingt ans, nous n'avions pas droit à la parole dans les affaires , explique, malicieuce, celle qui, avec son mari, Ajay, a créé un groupe pharmaceutique de 7 000 employés, dont 3 000 à l'étranger. Mais nous sommes en train de changer tout cela : les femmes sont de plus en plus diplômées. Elles prennent pied dans les nouvelles technologies, la banque, l'industrie. » Lorsqu'elle fait visiter le dernier étage de la tour qui, à Bombay, porte le nom de son entreprise, Swati Piramal confie le secret de sa réussite : elle puise ses principes de management dans la religion hindouiste. Elle a d'ailleurs fait construire plusieurs petits temples dans ses bureaux. « Le respect et la tolérance pour celui qui est différent est la seule façon de s'enrichir réellement », avance Swati Piramal, qui emploie des Britanniques ou des Canadiens comme cadres dirigeants, « parce que avec leur culture ils donnent plus de force à l'entreprise ». De généreuses valeurs qui ne l'empêchent pas d'être une redoutable businesswoman. Il y a quelques semaines, elle a racheté un laboratoire pharmaceutique en Allemagne et noué des partenariats avec des géants du secteur, comme Aventis ou Roche. Moins pour faire grossir les finances de son groupe que pour le projet auquel elle consacre sa vie et pour lequel elle dépense des sommes faramineuses : développer plusieurs molécules qui révolutionneront le secteur de la santé. « Si nos équipes de recherche parviennent à découvrir le moyen de traiter une pathologie importante, nous offrirons nos traitements au meilleur prix. Aujourd'hui, les grands laboratoires sont occidentaux. Ils font payer très cher les traitements car leurs clients ont les moyens de payer. Nous mettrons fin à ce système en permettant à chacun dans le monde de se soigner. » Lorsque l'on s'étonne de tant de candeur, Swati Piramal sourit. « Je porte le sari, la religion hindouiste est très importante pour moi. Mais je suis aussi diplômée de Harvard... »

Malgré le formidable succès de l'entreprise qu'elle a créée en 1988, cette patronne iconoclaste reste pourtant prudente sur l'avenir du pays : « La démocratie a un coût légitime, explique celle qui ne manque jamais une occasion de ferrailler avec le gouvernement. Le dynamisme du pays est exceptionnel. Mais, contrairement à ce qui se passe en Chine, nos politiques sont obnubilés par la prochaine élection. Notre devoir, c'est de leur rappeler qu'ils doivent d'abord penser au futur de l'Inde et se préoccuper d'éducation, d'infrastructures et de développement social. Si une partie trop importante de la population est laissée de côté, nous en subirons tous les conséquences. »

Encaisser les chocs

Ces préoccupations, Raghu Pillai les partage. Patron d'une chaîne de petits supermarchés, cet homme de 51 ans qui vit la semaine à Bombay et rentre chaque vendredi retrouver sa famille à Madras sait que le développement de son entreprise est intimement lié à la prospérité de la classe moyenne supérieure. Certains des nuages qui planent sur l'économie indienne l'inquiètent : ces derniers mois, l'inflation flirte avec les 20 %. Du coup, il tente de limiter la hausse des prix sur les produits qu'il distribue par tous les moyens. « Nous affrontons un défi permanent. La croissance du pays est certes importante. Mais notre économie est chaotique, brouillonne et nous devons en permanence encaisser des chocs gigantesques. Je fais le pari que la classe moyenne sera de plus en plus importante dans les années à venir. Mais je n'oublie jamais qu'une grande partie de la population vit avec 1 dollar par jour. Il suffit de très peu de chose pour que tout cela ne se transforme en désastre. » En attendant, Raghu Pillai n'envisage pas une seconde de remettre en question son pari. Son groupe compte aujourd'hui 40 supérettes dans les plus grandes villes indiennes. D'ici à dix ans, il veut en ouvrir 200 de plus...

Changer de mentalité

. Cette confiance absolue dans l'avenir, les cadres des grands groupes la partagent aussi. Allen Antao est le patron d'une des branches du groupe Godrej, l'un des plus vieux conglomérats du pays, qui produit des meubles, des réfrigérateurs, des coffres-forts ou encore des pièces pour l'industrie automobile. « Quatre millions d'Indiens achètent tous les jours l'un de nos produits », explique fièrement cet ingénieur qui a abandonné la province de Goa pour faire ses études d'ingénieur à Bombay et n'a plus quitté la capitale économique de l'Inde. Casque de chantier sur la tête, Allen Antao fait visiter les hangars de son unité de production dévolue à l'industrie pétrolière. A l'intérieur, sous une chaleur étouffante, une centaine d'hommes en bleu de travail s'affairent autour de ce qui ressemble à un sous-marin. Cette gigantesque pièce de métal est en réalité destinée à une plate-forme offshore au large des côtes de l'Angola, en Afrique. « Il y a encore dix ans, nous n'aurions pas su construire de tels ouvrages. Nous n'avions pas les compétences, explique Antao, qui, comme ses hommes, ne prend que quinze jours de vacances dans l'année et travaille le samedi pour répondre aux commandes de ses clients, à 85 % installés à l'étranger. La croissance de son business est spectaculaire. Il y a encore cinq ans, son chiffre d'affaires ne dépassait pas 10 millions d'euros. Aujourd'hui, il est supérieur à 150 millions de dollars. Sa recette ? « Pour changer de dimension, il a fallu remettre en question notre mentalité. Pendant longtemps, nous ne produisions que pour le marché indien. Nos produits n'étaient pas de grande qualité et pas compétitifs. Avec quelques cadres, nous sommes allés voir comment travaillaient les Chinois, les Américains et les Européens. Et nous avons compris qu'en travaillant autrement nous pouvions nous aussi avoir notre part du gâteau. La mondialisation, c'était une chance à ne pas laisser passer. »

Peur de rien

Ce pari sur le monde, c'est aussi celui que fait Ajoy Misra, un des patrons du groupe Taj Hotels, une filiale du groupe Tata. Installé dans un confortable fauteuil du Taj Mahal, le palace le plus chic de Bombay, le numéro deux de la chaîne Taj raconte l'histoire ce palace mythique (le premier de toute l'Inde a avoir disposé d'un ascenseur). C'est ici que Gandhi et lord Mountbatten, le vice-roi des Indes, se sont rencontrés pour discuter de l'avenir du pays à la veille de l'indépendance. Misra évoque les premières acquisitions du groupe dans les années 70, d'anciens palais de maharajas transformés un à un en hôtels. « Il y a quelques années, nous avons compris qu'il fallait que nous sortions des frontières de l'Inde. Nous avions le choix : ou bien nous associer à une grande chaîne d'hôtels internationale déjà implantée un peu partout dans le monde. Ou bien nous lancer tout seul. C'est le choix que nous avons fait. » Il y a quelques mois, le groupe a acheté le célébrissime hôtel Pierre, à New York, et entrepris une gigantesque rénovation (elle coûtera 80 millions de dollars). Ces jours-ci, Ajoy Misra regarde vers Paris à la recherche d'une belle occasion. Décidément, les nouveaux maharajas n'ont peur de rien... §